O mito da alta performance em tecnologia

Empresas pequenas não têm margem para errar

Mas existe uma crítica necessária. Essas empresas operam em mercados maduros, com margens elevadas, grande musculatura técnica e culturas que sustentam autonomia em escala. São benchmarks valiosos, mas estão longe do contexto de grande parte das empresas brasileiras, especialmente das que têm negócios cujo core não é tecnologia. E aqui reside o ponto mais sensível. Em empresas menores, com pressão intensa por resultados e equipes enxutas, a realidade é outra. Errar não é um custo absorvível. É risco real para caixa, credibilidade e operação. Times pequenos não têm o luxo de desperdiçar ciclos. E, mesmo assim, a lógica da avaliação não pode ser reducionista. A essência permanece: performance em tecnologia continua sendo consequência da qualidade das decisões, independentemente do porte da organização.

Nas empresas em que tecnologia não é o core, o desafio é ainda mais complexo. Quando o negócio não entende profundamente o valor técnico, cria-se uma distorção perigosa: premiam-se comportamentos rápidos, visíveis e imediatistas, enquanto se penaliza profundidade, reflexão e postura preventiva. O profissional que questiona requisitos é visto como lento. O que levanta riscos cedo é lido como pessimista. O que cuida da arquitetura é confundido com quem não tem senso de urgência. A régua de performance, nessas horas, deixa de medir impacto e passa a medir alinhamento ao ritmo ansioso da operação.

Empresas menores não precisam copiar grandes players globais. Elas devem copiar o princípio. Em um time de cinco pessoas, performance não é a soma de entregas individuais, mas a capacidade do time de entregar sem comprometer o futuro, de reduzir retrabalhos, de comunicar com clareza, de se apoiar mutuamente, de prever riscos, de sustentar a arquitetura mínima para continuar evoluindo. É assim que se constrói maturidade técnica em ambientes reais, e não em apresentações corporativas.

Como identificar performance real

Tudo isso exige um deslocamento de perspectiva que vai muito além da tecnologia. Para identificar performance real, é preciso observar o que não aparece nos dashboards. A qualidade das decisões técnicas, por exemplo, define o futuro com muito mais nitidez do que o volume de tarefas concluídas. A saúde arquitetural sustenta ou destrói a capacidade de inovação. A redução de riscos é performance silenciosa, invisível e absolutamente determinante. A maturidade emocional do time define sua resiliência. A clareza entre negócio e tecnologia é o eixo central de qualquer resultado consistente. Nada disso cabe em métricas tradicionais, e ainda assim tudo isso é performance.

Nesse cenário, o RH brasileiro tem um papel ainda mais crítico. Quando o negócio não é técnico, quando a liderança não domina engenharia, quando o tempo é escasso e a pressão é alta, o RH se torna o único guardião capaz de assegurar critérios que valorizem profundidade e contexto. Cabe ao RH ajudar a desenhar modelos de avaliação que respeitem a natureza do trabalho técnico, criar espaços de diálogo entre engenharia e negócio, educar líderes sobre maturidade técnica, abandonar métricas individuais que fragmentam times e estimular conversas que reconheçam impacto sistêmico, e não apenas entregas imediatas. Em empresas pequenas ou em negócios tradicionais, o RH faz a ponte que sustenta a inteligência da organização.

O mito da alta performance nasce quando medimos apenas o que conseguimos ver e ignoramos o que realmente importa. Times de tecnologia não fracassam por falta de esforço. Fracassam por falta de direção. Não é a cobrança que eleva performance. É o contexto que a possibilita. Talvez o grande desafio para 2026 não seja criar novos indicadores, mas desenvolver a coragem de avaliar o que não cabe em planilhas, mas define o futuro de qualquer organização.

O resto é só ruído.